EL BUSCADOR DE JORGE BUCAY

Deserción del 70% en formación docente

Deserción del 70% en formación docente amenaza sistema educativo

Estudiantes. En algunos casos se anotan 400 y se gradúan solo cinco

PILAR BESADA

El 70% de los alumnos que ingresa a formarse como profesor o maestro abandona la carrera, o se atrasa en los cursos. La excesiva carga horaria del plan 2008 dificulta a los alumnos, pero la reformulación del plan viene muy lenta.

Según un relevamiento que el Consejo de Formación en Educación entregó este año al consejero del Codicen Daniel Corbo, la deserción promedio en los más de 20 institutos de formación docente del país es alarmante. En algunas materias científicas, como matemática, alcanza al 90% de los alumnos.

Por otro lado, en la opción informática del Instituto Normal de Enseñanza Técnica (INET), donde se forman los maestros técnicos para UTU, ingresaron 417 alumnos en 2008, y en 2010 quedaban solo 31. Informática es una de las opciones más demandadas en UTU, y una de las limitantes para extender los cursos es precisamente la falta de profesores especializados

"Hay materias que empiezan con 400 alumnos y terminan con cinco o seis", comentó Corbo, representante del Partido Nacional en la ANEP.

"El número de egresos es tan pequeño, son cuatro o cinco por año en algunas materias, que no logran ni siquiera cubrir la gente que se jubiló el año anterior", agregó Corbo, por lo cual indicó que "especialmente en algunas materias o departamentos, la disponibilidad de docentes no va a alcanzar para cubrir los cargos". De hecho, este año y el anterior, en Primaria quedaron "numerosos cargos de suplencia sin cubrir", según Corbo, por lo cual "quedaron grupos sin maestros".

Según el jerarca, el problema radica en la reformulación del plan de estudios, de 2008, que generó "una sobrecarga tremenda de horas" y una adición de hasta 11 o 12 materias por año.

Corbo indicó que también hay "una sobrecarga de materias teóricas, con mucha carga ideológica, que no tienen que ver con las prácticas del docente en las aulas". Afirmó que existe "una cantidad de materias sobre epistemología o sociología general todos los años, pero a un maestro no se le enseña metodología para la enseñanza de lectura y escritura, ni tiene un curso sobre dificultades de aprendizaje".

Corbo también consideró que se trata de "un plan clasista, porque quien trabaja no puede estudiar allí".

Las dificultades del plan 2008 se habían advertido por parte del Consejo de Formación en Educación desde el año pasado, cuando inició un proceso de evaluación y revisión. Sin embargo, esta revisión "va con enorme lentitud", según Corbo.

El consejero planteará en el Codicen "un programa mucho más dinámico" que se pueda comenzar a aplicar experimentalmente el año próximo.

Para Corbo, el problema del plan 2008 es que "se permitió que lo hicieran los docentes y las Asambleas Técnico Docentes. Entonces cada docente quiso poner su asignatura, generando una adición de materias tremenda".

CASOS. Micaela, de 23 años, comenzó a estudiar magisterio en 2010. Ahora cursa segundo año y con materias pendientes porque se atrasó "con las materias teóricas". De 8 a 12 de la mañana concurre al curso de práctica en una escuela. Luego, de 13.30 a 18 o 19 horas asiste al teórico en la sede de magisterio. "No te da el tiempo para estudiar todo", comentó Micaela a El País, y confirmó el altísimo nivel de deserción y retraso. En su clase entraron unas 25 personas en 2010, y actualmente solo hay cinco de ellos en tercer año. La cantidad de grupos también desciende año a año. "Si en primero son diez grupos, en cuarto año no son más de tres", indicó.

La mayoría de los alumnos que cursan magisterio no puede trabajar. "Salvo que no duermas", ironizó Micaela. Otra alternativa es hacer solo la mitad del curso cada año.

En el Instituto de Profesores Artigas (IPA), Ana cursa primer año del profesorado de inglés por segunda vez. Se anotó en 2010, se atrasó en varias materias y cuando comenzó segundo consiguió un trabajo y dejó el estudio. Ahora trabaja unas pocas horas a la semana porque quiere avanzar en la carrera. "Hay que estar para esto, trabajar es muy complicado", dijo.

En el profesorado de inglés, Ana indicó que mientras que en primer año son unos 30 alumnos por grupo, en segundo ya son entre 15 o 20, y en cuarto año "los grupos son de cuatro o cinco personas".

Esta situación se repite en otras asignaturas. Un grupo de cinco jóvenes en la salida del IPA el jueves por la tarde comentó que ellos eran los únicos alumnos que asistían asiduamente al segundo curso de profesorado de Filosofía en ese turno. En primer año eran 30.

PLAN DE BECAS. Por otra parte, también preocupa el progresivo descenso en el nivel educativo de los alumnos de formación docente. Según Corbo, "hay estudios que han mostrado que hubo un descenso en la extracción social, cultural y de calificaciones" de los estudiantes para la docencia.

Por este hecho, el consejero presentará en el Codicen un programa de becas para los alumnos de quinto y sexto año de bachillerato con buenas calificaciones. "Pretendemos darles una beca económica a esos estudiantes si eligen estudiar para ser maestros o profesores", indicó Corbo.

"La idea es motivar a que estudiantes de otros medios, con buenas calificaciones, cursen la docencia", comentó.

Actualmente, además de los obstáculos para avanzar en la carrera docente, cuando culminan sus estudios no reciben un título universitario sino terciario. Hasta tanto no se implemente el Instituto Universitario de Educación (Iude), los docentes de la ANEP no tendrán el título de grado.

En el sector privado, la Universidad de Montevideo dicta hace varios años cursos de magisterio y de profesorado que sí tienen rango universitario.

Solo tres escuelas tienen habilitación de Bomberos

Un relevamiento realizado por la Administración Nacional de Educación Pública (ANEP) reveló que solamente tres centros de educación inicial y primaria en todo el país cuentan con habilitación de la Dirección Nacional de Bomberos.

El dato surge de la documentación que la ANEP le envió al juez de lo contencioso administrativo Pablo Eguren, quien tramitó un recurso de acceso a la información pública presentado en diciembre de 2011 por el Centro de Archivos y Acceso a la Información Pública (CAinfo).

Según la información que el ente educativo le entregó a la organización no gubernamental, dos escuelas de Canelones (no se especifica cuáles) y la escuela 64 de tiempo completo de Rivera tienen habilitación de Bomberos.

En la mayoría de los demás departamentos, la ANEP indica que las escuelas no cuentan con el permiso de Bomberos. En otros casos, la ANEP no tiene información sobre el punto. Por ejemplo, en la zona centro de Montevideo se requirió la información a la Dirección Nacional de Bomberos, pero al 20 de abril no había respuesta. En Maldonado, en tanto, "no hay datos actuales" porque el último relevamiento sobre el tema se realizó en 1996.

En la respuesta que la ANEP envió al juez Eguren, el organismo informó que pidió al Ministerio del Interior (del que depende la Dirección Nacional de Bomberos) la conformación de un grupo de trabajo para "avanzar en la definición de un plan prevención de riesgos".

El CAinfo, en un comunicado emitido ayer, lamentó haber tenido que recurrir a la Justicia para obtener la información, ya que inicialmente la ANEP se negró a brindarla.

El CAinfo agregó que se trata de información "que debería estar a disposición de la ciudadanía de manera proactiva, y reivindica que el derecho de acceso a la información pública es una herramienta central para la protección de otros derechos y de grupos vulnerables".

Por otro lado, según información de la ANEP y de la Corporación Nacional para el Desarrollo (CND), el avance de las obras en los 168 centros educativos que en 2011 fueron declarados en emergencia edilicia (80% del total) es de solamente el 10%.

Creación del IUDE

La semana próxima el Poder Ejecutivo enviará al Parlamento el proyecto de ley para crear el Instituto Universitario de Educación (Iude), planteado en la ley de educación de 2008. El nuevo Instituto sustituirá al Consejo de Formación en Educación. El proyecto plantea que un miembro de la Universidad de la República integre el Consejo Directivo del Iude.

El País Digital

tres de Suarez

JORGE SORIA TECNICO DE SALTO NECESITA DE TODOS

Estimados: se solicita la colaboración de todos, nuestro colega Jorge Soria está sufriendo un serio problema de salud del que, si Dios quiere, va a salir, pero ahora nos tenemos que juntar para darle una mano. Necesitamos donantes de sangre, cualquier grupo y factor. Deben presentarse en el Hospital Salto y decir que es para Jorge. Tambien, estamos tratando de organizar EN BREVE, con el Beto Banega a la cabeza, una cena para juntar algunos pesos que serian donados a Jorge y flia Paralelamente, se han organizado algunos amigos cercanos y, tengo entendido, ya han solucionado la primera parte de la donación de sangre. Pero todavia, no es suficiente. Quien esté interesado en saber más o en colaborar con esta dificil situación le solicitamos que se comuniquen conmigo al 091229300 o con el Beto al 098533596. En lo posible traten de NO COMUNICARSE directamente con Jorge o su flia, ya que todos sabemos el desgaste que para ellos significa explicarnos a cada uno lo que está pasando. Por otro lado, avisen a los compañeros para que sepan de esta situación y esten atentos a los avisos para la recaudacion de fondos. Gracias, abrazo MARCELO DO CARMO

Como elaborar Proyectos- guia

COMO ELABORAR UN PROYECTO: GUÍA PARA DISEÑAR PROYECTOS SOCIALES Y CULTURALES

EZEQUIEL ANDER-EGG MARÍA JOSÉ AGUILAR

 ESQUEMA GENERAL PARA EL DISEÑO DE UN PROYECTO

1. Denominación del proyecto

2. Naturaleza del proyecto:

1. Descripción del proyecto

2. Fundamentación o justificación

3. Marco institucional

4. Finalidad del proyecto

5. Objetivos

6. Metas

7. Beneficiarios

8. Productos

9. Localización física y cobertura espacial

3. Especificación operacional de las actividades y tareas a realizar

4. Métodos y técnicas a utilizar

5. Determinación de los plazos o calendario de actividades

6. Determinación de los recursos necesarios:

● Humanos

● Materiales

● Técnicas

● Fincnacieros:

■ estructura financiera

■ calendario financiero

7. Cálculo de costos de ejecución y elaboración del presupuesto

8. Administración del proyecto

9. Indicadores de evaluación del proyecto

10. Factores externos condicionantes o pre-requisitos para el logro de los efectos e impacto

del proyecto

INDICE

Que es planificar .....................................................................................................9

Comenzar por organizar la mente .........................................................................10

Elaboración y diseño de proyectos........................................................................12

Definición de proyectos ...................................................................13

Requisitos para la buena formulación de un proyecto ....................14

Clasificación de proyectos ..............................................................15

Guía para el diseño y la elaboración de proyectos .........................16

¿QUE ES PLANIFICAR?

Planificar es la acción consistente en utilizar un conjunto de procedimientos mediante los

cuales se introduce una mayor rzacionalidad y organización en un conjunto de actividades y acciones articuladas entre si que, previstas anticipadamente, tienen el propósito de alcanzar determinadas metas y objetivos mediante el uso eficiente de medios y recursos escasos o limitados.

Uno de los procedimientos para planificar, y el que mejor sé adapta al trabajo social y la

animación, es el método do elaboración de proyectos que presentamos en esta guía.

COMENZAR POR ORGANIZAR LA MENTE

Decíamos que planificar es usar procedimientos para introducir organización y racionalidad

en la acción, con el propósito de alcanzar determinados objetivos. De alguna manera, en la vida

cotidiana y aún en las acciones más individuales, se suele intentar organizar las actividades con

una cierta racionalidad. Esto, desde el punto de vista operativo, ya sea a nivel individual como a

nivel institucional, comporta dar respuesta a diez cuestiones básicas. Hélas aquí:

Ser capaces de dar respuestas adecuadas a estas preguntas no significa que "sepamos

planificar", y mucho menos "elaborar un proyecto". Aquí lo planteamos como un modo para ir

organizándonos mentalmente de cara a la realización de determinadas actividades. Estas diez

preguntas ,hasta podríamos considerarlas, simplemente, como una forma de sistematización del

sentido común.

Frente a cualquier “qué hacer” que tengamos que realizar, las respuestas a estas diez

cuestiones, proporcionan las condiciones mínimas para establecer anticipadamente una serie de

decisiones que permitan introducir organización, racionalidad, compatibilidad y coherencia a la

acción. Por otra parte, no es necesario elaborar un proyecto completo para ...terminar dándonos

cuenta de que no es viable su realización. Estas preguntas nos peden ayudar a considerar y

descartar propuestas, con el fin de hacer diseños que, al menos de forma preliminar, tengan

algunas posibilidades de realización y no sean "castillos en el aire".

QUE ....................................se quiere hacer......................Naturaleza del proyecto

POR QUE ...........................se quiere hacer......................origen y fundamentación

PARA QUE..........................se quiere hacer......................objetivos, propósitos

CUANTO.............................se quiere hacer.......................metas

DONDE...............................se quiere hacer.......................localización física (ubicación en

el espacio)

COMO.................................se va hacer.............................Actividades y tareas.

Metodología

CUANDO.............................se va hacer............................candelarización o cronograma

(ubicación en el espacio)

A QUIENES.........................va dirigido..............................destinatario o beneficiarios

QUIENES.............................lo van hacer ......................... recursos humanos

CON QUE............................se va hacer............................ recursos materiales

............................se va a costear...................... recursos financieros

ELABORACIÓN Y DISEÑO DE PROYECTOS

De los diferentes procedimientos elaborados o propuestos para la realización de las tareas

de planificación/programación, parece evidente que el más utilizado y utilizable en el trabajo social

y la animación socio-cultural, es la técnica de elaboración de proyectos.

Si ésto es así, la primera y más urgente preocupación de todo trabajador social (entendido

en sentido amplio del término) en lo due concierne al manejo de las técnicas de planificación, ha

de ser la de aprender a elaborar proyectos. Para ello no existe una normativa rígida, sino una

serie de pautas que sirven para organizar las ideas, precisar los objetivos, establecer los cursos

de acción y concretar una serie de actividades específicas.

Por consiguiente, la guía que ofrecemos, no es un recetario de "cómo hacer proyectos",

sino tal como se dice expresamente, es simplemente una "guía". En ella se establecen unas

pautas y lineamientos generales que se han de utilizar para:

● concretar y precisar lo que se quiere realizar

● hacer efectivas las decisiones tomadas

● seguir cursos de acción que conduzcan a la obtención de

determinados resultados.

Hay, pues, buenas razones para preocuparse por salir de las formas difusas de la

fraseología barata y estereotipada, o de los grandes propósitos que se expresan en muchas

propuestas de tipo social y cultural, pero que no sirven mucho más que para ser archivados. No

sabemos si existe algún medio eficaz y real para evitar tantas vaguedades; nos consta que un

mínimo de organización mental e instrumental para elaborar proyectos (que es el propósito

expreso de esta guía) constituye un pequeño aporte, para descender del "declaracionismo" y la

"sloganitis". La verificación de lo anterior en la práctica social, tiene un corolario obvio: la

necesidad de saber hacer proyectos. Y la elaboración de proyectos no puede ser un

amontonamiento arbitrario de ideas y propuestas sin ninguna pauta de organización sistemática.

Definición de proyecto

Como marco previo que nos servirá para todo el desarrollo posterior, conviene que

comencemos por precisar qué se entiende por proyecto en el lenguaje de la planificación.

Digamos ante todo que en el uso corriente, la palabra proyecto se utiliza para designar el

propósito de hacer algo. En sentido técnico, el alcance del término es similar: se trata de una

ordenación de actividades y rececursos que se realizan con el fin de producir “algo”, ya sea

bienes o servicios capaces de satisficer necesidades o de resolver " problemas”.

Cabría una definición más precisa y comprensiva de lo que es un proyecto. El ILPES ha

propuesto la siguiente: "proyecto es una unidad de actividad de cualquier naturaleza, que requiere

para su realización del uso o consumo inmediato o a corto plazo de algunos recursos escasos o al

menos limitados (ahorros, divisas, talento especializado, mano de obra calificada, etc.), aún

sacrificando beneficios actuales y asegurados, en la esperanza de obtener, en un período de

tiempo mayor, beneficios superiores a los que se obtienen con el empleo actual de dichos

recursos, sean estos nuevos beneficios financieros, económicos o sociales"1

Por nuestra parte, utilizarnos el término, proyecto, para designar el conjunto de actividades

que se proponen realizar de una manera articulada entre sí, con el fin de producir determinados

bienes o servicios capaces de satisfacer necesidades o resolver problemas, dentro de los límites

de un presupuesto y de un período de tiempo dados.

Requisitos para la buena formulación de un proyecto

A la vista de cuanto se lleva dicho, resulta evidente que no basta con elaborar proyectos;

hay que saber hacer una buena formulación y diseño de proyectos. Para ello, es preciso atenerse

a una serie de requisitos.

Como se explica en un documento elaborado por la FAO, "un buen diseño de proyecto

debe especificar los elementos esenciales que se requieren para crear un sistema de seguimiento

para la ejecución del proyecto y la evaluación consecutiva de los efectos e impactos del mismo"2.

0 dicho de una manera más detallada, para que un proyecto esté bien diseñado y formulado debe,

explicar, lo siguiente:

● razones por las que se necesita realizar el proyecto (fundamentación)

● a qué fin contribuirá el logro de los objetivos del proyecto (finalidad)

● qué se espera obtener del proyecto en caso de que tenga éxito (objetivos)

● a quién va dirigido el proyecto (beneficiarios directos e indirectos)

● qué debe producir el proyecto para crear las condiciones básicas que permita la

consecución del objetivo (productos)

● con qué acciones se generarán los productos (actividades)

● qué recursos se necesitan para obtener el producto y lograr el objetivo propuesto

(insumos)

● quién, ejecutará el proyecto (responsables y estructura administrativa)

● cómo se ejecutará el proyecto (modalidades de operación)

● en cuánto tiempo se obtendrán los productos y se lograrán los objetivos previstos

(calendario)

● cuáles son los factores externos que deben existir para asegurar el éxito del

proyecto (pre-requisitos)

Clasificación de los proyectos

Existen diferentes clasificaciones de proyectos; una muy conocida y muy simple es la que

distingue entre:

● proyectos de tipo económico

● proyectos de tipo social

● proyectos de tipo cultural

Los primeros (los económicos) se relacionan directamente con la producción; los otros (los

sociales y culturales), comprenden principalmente proyectos que se han estado denominando

(con una expresión nada feliz), como indirectamente productivos. Denominación que surge, como

es obvio, de la lógica productivista que subyace en estas afirmaciones. Dentro de los proyectos

de tipo social se incluye educación, vivienda, salud, seguridad social, familia, minoridad, atención

a grupos especiales, etc....

Guía para el diseño y la elaboración de proyectos

La guía que presentamos en este parágrafo, sirve fundamentalmente para el diseño de

proyectos, o mejor dicho, para elaborar el documento que contenga un proyecto.

Este esquema debe utilizarse y aplicarse con flexibilidad y creatividad, adaptándolo a las

exigencias de cada caso concreto. Lo que aquí proporcionamos, es una serie de pautas básicas

que pueden guiar la elaboración y diseño de los proyectos, habida cuenta de los requisitos que

deben cumplir para que estén bien formulados.

1) Denominación del proyecto

Esto se hace, indicando, de una manera sintética y mediante un título, aquello que se

quiere hacer (creación de un centro social, de un servicio de ayuda a domicilio, de un taller de

artesa nía etc.). Su objeto es identificar el proyecto e indicar el marco institucional desde el cual se

realizará, de forma muy breve.

Además, en la denominación se ha de hacer referencia a la institución, agencia u

organismo responsable de la ejecución del proyecto. Y en aquellos casos en los que el que

ejecuta no es el mismo que el que patrocina, habría que indicar también el organismo

patrocinante.

Si formara parte de un programa más amplio (conjunto de proyectos integrados), será

necesario hacer referencia a éste.

Digamos que el objetivo principal de la denominación es el de caracterizar, en pocas

palabras, lo que quiere hacerse en el proyecto e indicar el organismo ejecutor y patrocinante del

mismo.

No hay que confundir el título del proyecto, con el enunciado dé un problema (por ejemplo:

"Falta de participación de los jóvenes"), ni considerar el título como equivalente a la solución del

problema (por ejemplo: “Proyecto de desarrollo integral de los jóvenes"). Estos son errores

bastante frecuentes y que es necesario evitar para poder seguir desarrollando adecuadamente el

diseno del proyecto. Una mala denominación nos puede conducir a una formulación imprecisa o

muy amplia de objetivos, falta de concreción de-las actividades, etc.

2) Naturaleza del proyecto

Para explicar la naturaleza de un proyecto —conjunto de datos que hacen a la esencia

del mismo— es necesario desarrollar una serie de cuestiones que sirvan para describir y justificar

el proyecto. Las que indicamos a continuación, pueden ayudar a esta tarea:

a. Descripción del proyecto (qué se quiere hacer)

La denominación identifica al proyecto, pero esto, obiamente es insuficiente para tener una

idea completa acerca de qué se trata el proyecto. En este punto, hay que realizar una descripción

más amplia del proyecto, definiendo y caracterizando la idea central de lo que se pretende

realizar. En bastantes casos, esta caracterización o descripción hay que hacerla, contextualizando

el proyecto dentro del programa del que forma parte.

De lo que se trata es de ampliar en sus aspectos esenciales la información que

proporciona la denominación. Ahora bien, la descripción no conviene que sea excesivamente

extensa, ya que a lo largo del proyecto se irá ofreciendo información complementaria de todos sus

aspectos. Lo que se pretende es que la persona que desea conocer el proyecto, pueda tener, de

entrada, una idea exacta acerca de lo fundamental del mismo: tipo, clase, ámbito que abarca,

contexto en el que se ubica desde el punto de vista de la organización, etc.

b. Fundamentación o justificación (por qué se hace, razón de ser y orígen del proyecto)

En la fundamentación del proyecto hay que presentar los criterios (argumentación lógica)

y/o las razones que justifican la realización del mismo.

Es muy importante destacar para tenerlo en cuenta a la hora de elaborar esta parte del

proyecto, que en la fundamentación deben cumplirse dos requisitos para que sea completa y

correcta:

·hay que explicar la prioridad y urgencia del problema para'el que se busca solución;

·hay que justificar por qué este proyecto que se formula es la propuesta de solución más

adecuada o viable para resolver ese problema.

De ordinario, estos dos aspectos complementarios pero distintos, suelen

confundirse. Muchas veces se justifica el proyecto pero no se fundamenta

adecuadamente en base a un diagnóstico de situación. Otras veces se aportan datos

acerca del problema que se pretende resolver, con el proyecto, pero se olvida incluir una

evaluación que justifique por qué el proyecto es lo mejor que se puede hacer en esa

situación.

Para evitar estos y otros problemas, puede ayudar tener, como referencia los

siguientes puntos o cuestiones a explicitar en la fundamentación del proyecto:

cuál es la naturaleza y urgencia del problema que se pretende resolver:

Las razones que pueden dar lugar a un proyecto suelen ser muy variadas: hay una

necesidad y no existe un servicio para satisfacerla, el servicio existente es insuficiente, se

quiere mejorar la calidad de la prestación, etc. En definitiva, se trata de identificar y

analizar el problema que se pretende solucionar. Lo sustancial en esta parte de la

fundamentación es explicitar el por qué se hace, destacando los principales aspectos

críticos y los problemas que piensan ser atacados, aliviados. o resueltos con la realización

del proyecto. En muchos casos, se han de indicar, asimismo, los efectos de la no

intervencion.

qué prioridad se concede a la solución de ese problema.

En esta parte de la fundamentación hay que considerar, no sólo las razones técnicas,

también existen (y hasta pueden predominar) las razones políticas. De ahí que haya que

tener en claro, que toda fundamentación se apoya en dos tipos de razones y

justificaciones directamente relacionadas con los criterios para el establecimiento de

prioridades:

● razones políticas, cuando el proyecto concreta o realiza las orientaciones políticas

de un plan general o de un programa político. En este apartado con viene hacer

referencia a declaraciones de política, planes existentes, programas ya aprobados,

etc.

● razones técnicas, en las que se expresan las razones objetivas (necesidades y

problemas y magnitud de los mismos) que dan lugar, a la realización del proyecto.

En este punto también es conveniente hacer referencia a las necesidades

de ejecución del proyecto e indicar si éste forma parte de un programa más amplio

previamente formulado, etc.

naturaleza de la estrategia para la acción, (si es que la hubiere).

En este punto hay que indicar la trayectoria seleccionada, para llevar a cabo las acciones

consideradas necesarias y sufucientes de cara al logro de los objetivos propuestos.

recursos internos y externos asignados para la , colución del problema. Esta

tarea, que corresponde a la fase de diagnóstico, debe quedar claramente reflejada en la

fundamentación del proyecto, pues permite desde otro enfoque visualizar cuales son las

prioridades de la institución o de otras entidades, respecto de la solución del problema.

Además, la existencia o no de recursos para resolver un problema, condiciona en gran

medida las posibilidades de ejecución y la viabilidad de un proyecto.

justificación del proyecto en sí. En esta parte hay que presentar los resultados que haya

arrojado la evaluación previa del proyecto, acerca de su viabilidad, analisis costo-beneficio o

costo-oportunidad, productos, efectos e impacto, etc. Esta evaluación que permite seleccionar,

evaluar y priorizar proyectos, se hace después de la formulación y diseño de los mismos, pero los

resultados deben quedar reflejados en esta parte del documento que contiene el proyecto

A tenor de todo lo dicho, en este punto hay que incluir una síntesis de los datos del

diagnóstico o estudios previos que justifiquen el proyecto, así como algunas previsiones sobre la

transformación de la situación-problema que se pretende resolver con la realización del proyecto.

c. Marco institucional (organización responsable de la ejecución)

Cuando se trate de un proyecto que se elabora dentro de una institución para ser

presentado en el seno de la misma, este punto se puede obviar o reducir bastante, ya que la

información pertinente sería conocida por todos. Sin embargo, cuando el proyecto se formula en

una organización o institución que será responsable total o parcialmente de la ejecución, pero éste

será presentado para su eventual aprobación por otra entidad ajena a la que formula el proyecto,

conviene dedicar especial atención a este punto.

Será necesario indicar la naturaleza de la organización, su mandato, situación jurídica y

administrativa, instalaciones y servicios, estructura orgánica y procedimientos administrativos,

personal, etc. También es conveniente en este punto incluir aspectos directamente relacionados

con el proyecto, como por ejemplo: políticas y prioridades de la organización, relaciones con otras

instituciones, etc.

En los casos de proyectos que se presentan a otras instituciones o agencias exteriores

para su financiación, puede ser más práctico adjuntar toda esta información (que suele ser amplia)

en un dossier aparte del proyecto. Todo ello, con el fin de no abultar innecesariamente el

documento que contenga el proyecto.

En definitiva, lo que se persigue en este punto es informar clara y profundamente acerca

de la institución, organización o agencia que será la responsable fundamental de la planificación y

ejecución del proyecto. Haciendo referencia particular al departamento y/o programa del que

pudiera llegar a formar parte el proyecto específico.

d. Finalidad del proyecto (impacto que se espera lograr)

Conviene aclarar antes de explicar este punto que no en todos los proyectos es necesario

explicitar finalidades últimas. Muchas veces los proyectos son tan pequeños y concretos que no

es necesario formular este tipo de fines. Sin embargo, cuando se trata de proyectos que se

insertan dentro de programas o planes más amplios y tendientes a lograr el desarrollo de algunas

áreas o sectores generales, conviene aclarar cuáles son esos fines últimos que justifican la

existencia del proyecto.

Esta finalidad del proyecto presupone que la realización de los objetivos es un factor que

contribuye al fin último, pero no necesariamente es el único. Existe a veces la tendencia a

exagerar la finalidad de un proyecto, o bien a expresarla en términos vagos y abstractos. Por otra

parte, los objetivos de un sólo proyecto, aunque éste sea realizado con éxito, no pueden

contribuir de manera exclusiva al logro de las finalidades, que suelen depender de un gran

número de factores y proyectos.

Por todo ello, y para evitar este tipo de problemas, debemos considerar que, para formular

finalidades de un proyecto, es necesario que éstas.

● justifiquen debidamente el proyecto y sus objetivos

● sea posible verificar cuantitativa o cualitativamente su marcha

● constituya preferiblemente un único fin o vaya acompañado de otros fines compatibles.3

Pero insistimos, de ordinario no suele ser necesario formular finalidades a nivel de

proyectos, ya que éstas suelen ser expresadas a nivel de programa o planes más generales.

e. Objetivos (para qué se hace, qué se espera obtener)

Explicitar los objetivos es responder a la pregunta para qué se hace. Es decir, se trata de

indicar el destino del proyecto o los efectos que se pretenden alcanzar con su realización.

Conforman el elemento fundamental, ya que expresan los logros definidos que se busca alcanzar.

Antes de seguir avanzando en este punto, quizá convenga realizar una distinción entre lo

que es la finalidad del proyecto (impacto) y lo que es el objetivo o los objetivos del proyecto

(efectos). Un ejemplo nos puede ayudar: si decimos "disminuir el analfabetismo en la región X"

estamos indicando una finalidad, o dicho en otros términos, precisando el impacto que puede

tener el proyecto. Si formulamos en cambio "reforzar el servicio de educación de adultos en la

región X" estamos señalando un objetivo. En este ejemplo concreto, se puede reforzar un servicio

de educación de adultos, lo que contribuirá a disminuir el analfabetismo en la región, si se dan

determinadas condiciones o supuestos. Pero que disminuya el analfabetismo en la región, no

depende exclusivamente del reforzamiento del servicio (sino de éste y otros efectos más, que

pueden ser ajenos al proyecto). Por ello es importante distinguir lo que serán efectos del

proyecto (objetivos que se espera alcanzar) y lo que será el posible impacto del mismo (es decir,

a qué fin contribuirá el proyecto si se desarrolla con éxito).

Ningún proyecto adquiere su significado pleno, si no se produce una clara definición y

explicitación de los objetivos a alcanzar. La buena formulación del objetivo principal y de los

objetivos específicos (si ello fuere necesario), es garantía (no absoluta, por supuesto) de elaborar

un buen proyecto, ya que en torno a los objetivos, se da coherencia al conjunto de actividades

que componen el proyecto, costos, estrategias, tiempos, etc.

Como ya se ha mencionado, a veces conviene hacer una distinción entre el objetivo

principal o general, y los objetivos específicos o complementarios:

● El objetivo principal, llamado también, objetivo general, es el propósito central del

proyecto. A veces viené dado por los objetivos generales de un programa.

● Los objetivos específicos, inmediatos o complementarios, son uteriores especificaciones o

pasos (en determinadas circunstancias de carácter intermedio) que hay que dar para

alcanzar o consolidar de objetivos general. En algunos casos puede tratarse de objetivos

que se derivan del hecho del alcanzar el objetivo principal. De cualquier modo, hay qué

tener siempre presente que no es necesario formular objetivos de este tipo en todos los

proyectos. La necesidad de su formulación vendrá dada por el grado de generalidad o

abstracción que tenga el objetivo general.

No hay que confundir —como ocurre con alguna frecuencia — los objetivos (que hacen

referencia al fin deseado) y los medios para alcanzarlos. Así por ejemplo cuando se dice,

"promover", "coordinar", "realizar una investigación", etc. se está haciendo referencia a medios,

consecuentemente no deben utilizarse para definir objetivos.

f. Metas (cuánto se quiere hacer, servicios que se prestarán y/o necesidades que se cubrirán)

Como lo acabamos de indicar, los objetivos expresan en términos simples, generales y

vagos, los propósitos que se desean alcanzar. Si todo quedase en eso, no se podría ir más allá de

los deseos piadosos, las buenas intenciones y los meros slogans. No debemos olvidar nunca que

es mucho más fácil formular objetivos ideales, abstractos y maravillosos y encontrar gracias a ello

seguidores entusiastas, que establecer pasos precisos para resolver problemas concretos. Para

que los objetivos adquieran un carácter operativo, hay que traducirlos en logros específicos, es

decir, hay que indicar cuánto se quiere lograr con la realización del proyecto, dentro de un plazo

determinado y en un ámbito o espacio también determinado.

Conforme a lo indicado, las metas operacionalizan los sobjetivos, estableciendo

cuánto, cuándo y dónde se realizarán éstos, de modo que las actividades y acciones

correspondientes puedan ser claramente establecidas, permitiendo determinar el nivel y

composición de los insumos, las actividades que es preciso emprender y la modalidad de

las operaciones para realizar dichas actividades.

g Beneficiarios (destinatarios del proyecto, a quién va dirigido)

Se trata de identificar quiénes serán los beneficiarios inmediatos (los directamente

favorecidos por la realización del proyecto) y quiénes serán los beneficiarios finales o

indirectos, o sea, aquellos a quienes favorecerán los impactos del proyecto.

Generalmente, se trata de dos tipos de destinatarios bastante diferenciados. Por

ejemplo, si el objetivo es "reforzar un servicio de educación de adultos", los beneficiarios

directos serán aquellos que constituyen el personal de dicho servicio y que con el

proyecto se verá aumentado o reciclado. En cambio, los beneficiarios finales serán las

personas analfabetas a quienes beneficiará la mejora del servicio en términos de impacto

y no de efectos, como sería el primer, caso.

Por lo que se refiere a los beneficiarios finales, el uso de términos generales y

vagos tales como "grupos carenciados", "sectores desfavorecidos", "campesinos pobres",

etc. no ayuda al diseño del proyecto y resulta a todas luces insuficiente, si bien este tipo

de formulaciones pueden ser válidas a nivel de declaración política. Para el buen diseño

de un proyecto, es necesario identificar con precisión los destinatarios. Para ello, puede

ser útil delimitar este "grupo-meta" como a veces suele denominarse, investigando e

indicando, por ejemplo:

● situación general (descrita mediante indicadores de ingresos, de nutrición, o lo que

fuese necesario )

● ocupación (también haciendo uso de indicadores concretos , por ejemplo:

propietarios de menos de "x" hectáreas, trabajadores sin tierra, asalariados

temporales, familias con ingresos por debajo del salario mínimo y ocupación

autónoma, etc.)

● acceso a los servicios (familias en inquilinatos precario, agricultores sin acceso a

créditos, viviendas sin agua potable o electricidad, trabajadores sin seguridad

social, etc.)

h. Productos (resultados de las actividades)

En el documento de la FAO al que hicimos referencia, se definen los productos

como "los resultados específicos de las actividades realizadas a través del uso de

insumos planificados"4. Dicho en otras palabras, los productos son el primer nivel de

resultados a los que se llega por el hecho de haber realizado con éxito las actividades. Y,

además, son la condición previa para el logro de los objetivos y metas (efectos). Si se

obtienen los productos programados y se dan las condiciones o supuestos establecidos,

entonces deberá lograrse el objetivo y la meta.

Otro error bastante frecuente en el diseño de proyectos, es la confusión entre los

objetivos y/o las metas y los productos. La generación de los productos (su obtención)

depende casi exclusivamente de la realización de las actividades, y en esta fase del

proceso no intervienen demasiados factores externos. Por ello, la obtención de los

productos se centra en la gerencia del proyecto que tiene un control directo sobre ellos.

Los productos que pueden obtenerse en proyectos de tipo social o cultural pueden

ser de dos clases:

● resultados materiales (por ejemplo: número de cooperativas creadas, número de

viviendas construídas o mejoradas, escuelas construidas, instalaciones, etc.)

● servicios prestados (por ejemplo: personas capacitadas, servicios proporcionados,

créditos otorgados, etc.)

También hay que considerar que una actividad puede generar un producto

intermedio, es decir, el resultado de una actividad puede ser un recurso o insumo

necesario para poder realizar otra actividad posterior.

Lo importante, repetimos, es distinguir claramente los productos (resultados de

actividades) de los efectos (resultados de la utilización de los productos para lograr el

objetivo propuesto).

En el ejemplo que estamos utilizando para ilustrar esta guía, los efectos u objetivos

del proyecto podrían ser "reforzar el servicio de educación de adultos". La meta. "reforzar

el servicio de educación de adultos de la región X, en el año 1993, ampliando en un 50%

la capacidad del personal responsable de las tareas de educación". El producto podría

ser: "capacitar a 400 maestros en educación de adultos hasta 1992, en cuatro cursos de

un año de duración cada uno (1989-1992)"

Por último, señalar que para un buen diseño del proyecto, es necesario que los

productos que se mencionan cumplan algunos requisitos5:

● que su realización pueda comprobarse, tanto en lo que se refiere a la cantidad

como al tiempo de consecución,

● que estén ordenados según una secuencia temporal lógica,

● que su realización sea esencial para conseguir el objetivo propuesto,

● que sean realizables con los recursos disponibles.

i Localización física y cobertura espacia l (dónde se hará, qué abarcará)

Localizar un proyecto consiste en determinar el emplazamiento o el área en donde

se ubicará . Esta localización puede hacerse a un doble nivel:

● macro-localización, esto es, la ubicación geográfica del proyecto dentro del área:

región, comarca, conjunto rural, etc.

● micro-localización, identificando dentro de un conjunto menor, como puede ser un

barrio o manzana, el lugar o zona en donde se desarrollará el proyecto.

En uno y otro nivel, la localización suele presentarse en el documento a través de

mapas y otros complementos gráficos.

Por su parte, la cobertura espacial indica el espacio físico o zona que cubrirá el

proyecto en cuanto prestación de servicios o área de influencia.

Así, por ejemplo, si se trata de crear un "centro de salud", la localización física

consistirá en indicar el lugar en el que estará emplazado el edificio que albergará el centro

de salud (calle, número, terreno, etc.). En cambio la cobertura espacial consiste en

determinar el área a la que prestará servicios el centro de salud: comarca X, o barrios Y, Z

y Q, etc. La cobertura espacial, en el caso de proyectos de prestación de servicios, suele

indicarse no sólo en términos geográficos, sino también en términos poblacionales

(señalar área y número de habitantes que se verán beneficiados en dicho ámbito).

Siguiendo con el ejemplo que presentamos en esta guía, la localización física del proyecto

de mejora del servicio de educación de adultos será el lugar en que está emplazado

dicho servicio o servicios (oficina central, escuelas, etc.). La cobertura espacial será la

población analfabeta y semi-analfabeta (o de otro tipo) en la región que tiene el servicio

de educación de adultos.

En definitiva, de lo que se trata en este punto es de indicar el lugar en que se

realizará el proyecto y la zona de influencia del mismo.

3) Especificación operacional de las actividades y tareas a realizar. (con qué

acciones se generarán los productos, actividades necesarias)

La ejecución de cualquier proyecto,presupone la concreción de una serie de

actividades e implica la realización de un conjunto de tareas concretas. En otras

palabras, ningún proyecto puede realizarse sin una sucesión de quehaceres y

aconteceres que tienen el propósito de transformar ciertos insumos en los resultados

previstos (productos) dentro de un período de tiempo determinado.

En efecto, lo que materializa la realización de un proyecto es la ejecución

secuencial e integrada de diversas actividades. Esto implica que en el diseño del proyecto

se ha de indicar, de manera concreta y precisa, cuáles son las actividades que hay que

ejecutar para alcanzar las metas y objetivos propuestos. Para ello debe explicarsela forma

en que se organiza, suceden, complementan y coordinan las diferentes tareas, de modo

tal que el encadenamiento de las mismas: no sufra desajustes graves que influyan

negativamente en la realización del proyecto.

La organización, ordenamiento y coordinación en el tiempo y en el espacio de

todas las tareas que hay que realizar para el logro de los productos, metas y objetivos del

proyecto comporta los siguientes aspectos:

● especificación e inventario de las actividades a realizar

● distribución de las unidades periódicas de tiempo insertas en una secuencia

operativa, donde se señala la fecha de inicio y de terminación de cada actividad

(ver punto 5: calendarización del proyecto)

● lo anterior sólo sirve para indicar una relación de diferentes actividades, pero ello

no basta (sería un simple listado de actividades yuxtapuestas en el tiempo); es

menester, además, una ordenación y sincronización de las mismas, puesto que

algunas son previas, paralelas o posteriores posteriores a otras dentro del proceso

de realización del proyecto.

● indicación de la cantidad y calidad de los insumos necesarios (recursos humanos,

servicios, equipo, dinero, bienes, etc.) involucrados en cada operación, con

referencia a la asignación de recursos por actividad (ver punto 6, lo relativo a

calendario financiero).

De lo que se trata es de no limitarse a un simple listado de actividades y

tareas, sino de establecer un curso o trayectoria que permita fijar la dinámica del

proyecto en función del volumen y ritmo de operaciones.

4) Métodos y técnicas a utilizar (modalidades de operación)

Se trata de otra forma o aspecto de explicitar cómo se hace.

En este apartado hay que especificar el instrumental metodológico y técnico que se

utilizará para realizar las diferentes actividades.

Cuando existe un único procedimiento para llevar a cabo una actividad, lo

importante es usar esa técnica de la manera más eficaz posible. Si éste fuera el caso, en

el diseño del proyecto se podría hacer alguna sugerencia al respecto. Pero cuando existe

una gama de técnicas alternativas, el problema que se plantea es el de seleccionar una

de ellas. Ahora bien, en este caso,lo que debemos tener bien claro son los criterios de

selección. En estos influyen a su vez criterios dieológico-políticos y criterios técnicos. En

la mayoría de los casos, lo óptimo es lograr una combinación de tecnologías apropiadas

y tecnologías no obsoletas y de alto rendimiento. El problema suele ser que no siempre el

uso de estos criterios simultáneamente es complementario, muchas veces son

alternativos y en estos casos hay que ponderar cada uno de ellos para seleccionar la

alternativa que mejor se adapte a los fines del proyecto, y la situación contextual.

En el caso de proyectos de trabajo social o de animación, un criterio básico y

central en la selección de métodos y técnicas, es el de dar preferencia a aquellos que

facilitan, promueven o posibilitan la participación de la gente en el desarrollo del proyecto.

En estas circunstancias, desde el punto de vista metodológico, hay que establecer los

mecanismos de inserción e implicación de los beneficiarios, en la realización del proyecto.

5 Determinación de los plazos o calendario de actividades (cuándo ocurrirá)

Uno de los aspectos esenciales en la elaboración de un proyecto es la

determinación de la duración de cada una de las actividades. Este ítem o aspecto es lo

que se denomina "calendarización del proyecto".

Esto, además, permite juzgar la factibilidad del proyecto, esto es , establecer si

existe una distribución uniforme del trabajo , si los plazos son realistas, si se considera el

tiempo suficiente para obtener los productos básicos que se necesitan corno insumos

para otras actividades , si los límites de tiempo asignados a cada actividad (máxima o

mínima) son proporcionados entre sí o hay desajustes graves, etc.

Para realizar esta calendarización del proyecto, existen diferentes técnicas gráficas

de apoyo a la programación que permiten distribuir en el tiempo las distintas actividades y

hacen posible una captación rápida y global de la secuencia operativa. El más simple y

conocido es el diagrama de avance, cronograma o diagrama Gantt. De fácil comprensión

y de gran utilidad para programar el conjunto de actividades (ver anexo 3). Sin embargo,

el diagrama Gantt, por su misma sencillez, implica una serie de limitaciones, de ahí que

algunos utilicen la "red de pasos" o "red de actividades" PERT o CPM, que es de más

compleja confección . Para tratar de resolver las limitaciones del diagrama Gantt, pero

evitar en cierto modo las excesivas complicaciones del PERT o CPM, puede ser útil

emplear el método ABC (Analysis Bar Charting), en el anexo 3 presentamos una síntesis

sobre el proceso que comporta su utilización.

Por último, queremos indicar que el calendario definitivo del proyecto debe

elaborarse una vez realizado el calendario financiero que explicamos en el punto

siguiente. Ello es importante para asegurarse que el suministro de insumos en cada

momento o fase del proyecto es el adecuado en función de las actividades que

comprende cada fase. Es decir, hay que asegurar que el calendario de actividades es el

óptimo en cuando a interdependencia de unas actividades con otras y en cuando al flujo

de recursos que es necesario establecer en términos de tiempo para dichas actividades

se puedan realizar en el momento previsto.

6 Determinación de los recursos necesarios (quiénes y con que se realizará el

proyecto, insumos )

Todo proyecto requiere para su realización una serie de recursos (bienes, medios,

servicios, etc.) para obtener el producto y lograr el objetivo inmediato. Cuando se elabora

un proyecta suelen distinguirse cuatro tipos de recursos: humanos, materiales, técnicos y

financieros, que constituyen los insumos necesarios para su realización.

Humanos: para ejecutar cualquier tipo de proyecto, hay que disponer de personas

adecuadas y capacitadas para realizar las tareas previstas. Esto supone especificar la

cantidad de personal, las cual i f i cac iones requer idas a real i zar, indi cando

quién es responsable de qué y cómo está distribuido el trabajo (ver sobre esta cuestión

lo relativo a la administración y gestión del proyecto, punto 8). Cuando la índole del

proyecto así lo requiera, hay que indicar la necesidad de capacitar los recursos humanos

que exige la realización del proyecto. En este caso hay que establecer cuándo y con qué

cualificación se ha de tener el personal que se necesita (esto puede ser objeto de un

proyecto separado).

Materiales: es decir las herramientas, equipos, instrumentos, infraestructura física,

etc., necesarios para llevar a cabo el proyecto.

Técnicos: se establecen, además, las alternativas técnicas elegidas y las

tecnologías a utilizar.

Financieros: sobre la base de los cálculos de ejecución que explicamos a

continuación se realiza una estimación de los fondos que se pueden obtener, con

indicación de las diferentes fuentes con que se podrá contar: presupuesto ordinario,

subvenciones,pago del servicio por los usuarios, ingresos o beneficios, créditos (externos

e internos ), etc. Con ello, se podrá establecer la estructura financiera del proyecto (quién

o qué finanacia qué).

Pero ello no basta, para asegurar un buen diseño del proyecto en la parte

financiera, es necesario indicar lo que denominamos el calendario fincnciero. Se trata de

establecer en cada actividad y en cada momento o fase del proyecto, cuáles son los

recursos financieros necesarios. Esto se puede realizar empleando un cuadro de doble

entrada como el siguiente:

Momentos

Actividades

A B C D Etc.

Actividad 1 $ $

Actividad 2 $ $ $

Actividad 3 $

Actividad 4 $ $

Etc. $ $ $

En cada casilla hay que consignar r la cantidad de recursos financieros que son

necesarios, de acuerdo a la actividad que tenga que realizarse y al momento temporal en

que se ubique. Una vez completado, podrá visualizarse el flujo financiero necesario en

cada momento y hacer las previsiones oportunas. En otros casos, habrá que adaptar el

calendario financiero a las posibilidades reales de financiación en cada momento. De lo

que se trata es de evitar la mayor cantidad de desfases posibles entre el flujo de caja

(cash-flow) y los pagos a realizar o gastos a enfrentar.

Hay que precisar, asimismo, !a forma en que se irán obteniendo los recursos,

asegurando el ritmo de operación del proyecto, de modo que haya una permanente

revisión y nivelación entre gastos e ingresos.

Digamos, por último y a modo de síntesis, que un proyecto en el que no hay

recursos, no es mucho más que una declaración de buenos propósitos.

7 Cálculo de los costos de ejecución o elaboración del presupuesto

En todos los casos, la realización de un proyecto supone unos costos y la

disponibilidad de fuentes de recursos. No basta determinarlo en cifras globales: en en el

análisis y cálculo de los costos se deben especificar claramente cada uno de los rubros ,

enunciando cada uno de los rubros, enunciando la cantidad y cualificación del personal

necesario, material, equipo, gastos de funcionamiento, etc., todo ello expresado en

términos monetarios.

El presupuesto, en cuanto presentación sistemática del costo y el beneficio de un

proyecto en unidades monetarias, comprende los siguientes rubros principales:

Costo de personal: se calcula sobre la base del número de personas que

participan en forma remunerada en la realización del proyecto, especificando el tipo de

cualificación y la dedicación que se requiere en cada caso. Dado que no todas las tareas

tienen igual importancia, a la hora de presupuestar los gastos hay que distinguir entre

personal técnico, auxiliares, administrativos, de servicio,etc.

Dietas o viáticos: incluye los gastos por desplazamiento del personal (transporte ,

alojamiento y alimentación), comunicaciones, etc., necesarios para realizar actividades

fuera del lugar habitual de residencia.

Locales: en este rubro la diferenciación principal está entre:

● construcción de un localización

● compra y reacondicionamiento de un local

● alquiler de un local

Material y equipos: costo de material, gastos de transporte e instalación.

Mobiliario de oficina, archivos, máquinas de escribir, calcular, fotocopiadora, etc.

Gastos de funcionamiento : electricidad, agua, gas. Gastos de oficina (papelería,

teléfono, comunicaciones, etc), limpieza y conservación. Seguros, contribuciones e

impuestos. Adquisición de libros, revistas, etc.

Imprevistos: en todo proyecto hay que prever una cierta cantidad de dinero para

gastos imprevistos. Esta suma se suele calcular sobre la base del 5% del total del

presupuesto de gastos.

Beneficios: en algunos proyectos, además de los beneficios sociales pueden

obtenerse beneficios monetarios. Esto es, ingresos financieros provenientes del mismo

proyecto. En todos los proyectos de índole productiva este rubro debe estar presente en

el presupuestó del proyecto. En otros proyectos de diferente modalidad, pueden

contemplarse ingresos provenientes de los usuarios. Dichos ingresos,

independientemente de que se aporten en dinero o especie (mano de obra, por ejemplo)

deberán cuantificarse en unidades monetarias a la hora de elaborar el presupuesto de

ingresos.

Lo que hay que hacer siempre es un presupuesto de gastos y de cálculo de

recursos, incluyendo la fuente y procedencia de los mismos. Pero en algunos casos, se

puede -o debe- hacer un estudio de costos. En esas circunstancias se incluyen los

siguientes rubros:

Costos directos: son .aquellos que se relacionan directamente con la presentación

del servicio e inciden en forma inmediata para la realización y concreción del mismo.

Costos indirectos: corresponden a los servicios complementarios que se originan

como resultado de la ejecución del proyectó, por ejemplo, alquilar un equipo de

amplificación, gastos de impresión de folletos, etc.

Costos fijos: son los costos que no sufren variación a corto plazo cualquiera sea la

magnitud de la prestación de los servicios o el nivel de producción, por ejemplo, los

sueldos del personal de plantilla, el pago de alquiler de los edificios, etc.

Costos variables: llamados también costos de operación. Varían directamente con

el nivel de prestación de servicios o la magnitud de las actividades que se realizan, como

por ejemplo, costos para la contratación de personal para tareas específicas; materias

primas, energía eléctrica, etc.

Costo de capital: pueden entenderse como los costos de las inversiones

realizadas, o como el tipo de rédito que produciría ese capital aplicado a otra inversión.

Costos corrientes : son aquellos que pierden su valor una vez que el gasto se ha

efectuado.

De manera general y simpleficada puede decirse que para la determinación de los

costos, hay que considerar tres elementos:

● los diversos factores que componen el proyecto

● la cantidad usada de cada uno de los factores

● el valor o precio de cada uno de los factores

Resumiendo la clasificación que puede hacerse de los costos, lo esquematizado en

el siguiente cuadro:

Características del costo

Tipos de costos

De capital Corrientes Fijos Variables

Costos directos

Costos indirectos

La función del presupuesto es la de "asignar recursos", determinar la fuente u

origen de los mismos, y asegurar el desarrollo normal del proyecto y funcionamiento de

los servicios. De ahí que exista una notoria interdependencia entre presupuesto y

actividades. Quien elabora un proyecto debe articular coherentemente estos dos

aspectos, de modo tal que no se llegue nunca a la situación de haber establecido qué

cosas hacer y no saber o tener asegurado con qué hacerlo. O de tener recursos y no

asignarlos adecuadamente a la realización de las actividades que mejor contribuyen al

logro de los objetivos propuestos.

8) Administración del proyecto

En el diseño del proyectos debe quedar claramente presentada la estructura de

gestión para la ejecución del mismo. Para ello es necesario enmarcarlo institucionalmente

si ello no se hizo en el punto 2, relativo a la naturaleza del proyecto. Si dicha información

quedó reflejada en el documento del proyecto con anterioridad, podremos pasar

directamente a indicar la estructura de gestión o administración del proyecto propiamente

dicho.

Para ello conviene hacer figurar en el diseño del proyecto las siguientes cuestiones:

● organigrama, donde aparezca claramente señalado el proyecto dentro de la

organización existente, cómo se inserta en dicha organización.

● funciones del personal del proyecto; esto es: determinar quién es responsable y de

qué parte del trabajo.

● Relaciones e interacciones del personal (determinar los niveles de autoridad y

jerarquía, relaciones de comunicación e información, relaciones de consulta y

asesoría,

● mecanismos de control, coordinación, supervisor.

● sistemas de evaluación interna y seguimiento, en cuanto a responsabilidades y

funciones.

● canales de información: a quién hay que enviar informes, qué tipo de informes y

con qué objeto.

Si se trata de un proyecto que será ejecutado por varias organizaciones habrá que,

especificar además la responsabilidad que asume cada una de ellas, así como el tipo de,

relación o vinculación que se establece a los efectos de la ejecución del proyecto

(convenio, acuerdo, etc) También será necesario especificar los responsables de las

relaciones de coordinación inter-institucional y sus atribuciones.

9 Indicadores de evaluación del proyecto

Los indicadores de evaluación son los instrumentos que permiten medir la

progresión hacia las metas propuestas. Si carecemos de ellos, toda evaluación seria que

nos propongamos será casi inútil, o poco viable.

Tan importantes como las metas son los indicadores en un proyecto. Ellos nos

permiten realizar una evaluación adecuada teniendo en cuenta los objetivos propuestos y

las realizaciones concretas. Por otra parte, si los indicadores no se establecen durante la

fase de diseño del proyecto habrá que reconstruirlos posteriormente en la evaluación,

probablemente con menos fiabilidad.

Para que los indicadores sean concretos y permitan una buena medición de los

resultados del proyecto, deben reunir algunas condiciones:

● Independencia, esto es: no conviene usar el mismo indicador para medir

diferentes metas y objetivos Cada meta debe tener un indicador propio. Si ello no

es posible, habrá que revisar el diseño del proyecto y cor regi rlo.

● Verificabilidad. Es decir, los indicadores deben establecerse de tal modo que sea

posible comprobar o verificar de forma empírica los cambios que se van

produciendo con el proyecto. Esto permite que objetivamente el indicador tenga el

mismo significado tanto para un defensor como para un oponente del proyecto.

● Validez. Los indicadores deben medir lo que se pretende medir. No se trata de un

jugo de palabras. Tomados en conjunto, todos los indicadores deben reflejar los

efectos del proyecto.

● Accesibilidad. Que implica el establecimiento de indicadores cuya información

necesaria (datos) se puedan obtener fácilmente. No tiene mucho sentido emplear

indicadores para los cuales hay que utilizar mucho tiempo y esfuerzo en recabar

los datos necesarios que permitan la medición. Lo ideal es usar indicadores que

requieran datos ya existentes o que se puedan obtener mediante el sistema de

seguimiento normal del proyecto.

Por último, señalar que no siempre podemos encontrar indicadores directamente

cuantificables de lo que queremos medir. En esos casos, hay que utilizar indicadores de

sustitución o indirectos. Pero tenemos que saber que cuanto más indirecto es el indicador,

más peligro hay de que influyan factores extraños.

Por ejemplo, en un programa de nutrición infantil, es mejor utilizar un buen

indicador sustitutivo de una mejora en la situación nutricional de los niños (como por

ejemplo las mediciones antropométricas, el peso o la talla, según la edad) que el valor

nutricional de la ingestión alimentaria. Muchas veces se utilizan indicadores de sustitución

(como por ejemplo: calidad de los materiales de la vivienda, compras de bienes de

consumo o de capital, etc.) para estimar cambios en los ingresos, ya que la gente está

poco predispuesta a dar información sobre sus ingresos económicos.

10 Factores externos condicionantes o pre-requisitos para el logro de los efectos e

impacto del proyecto.

Lo que aquí denominamos pre-requisitos para el logro de los efectos e impacto del

proyecto, son los factores externos significativos, sobre los cuáles la administración o

dirección del proyecto puede no tener ningún tipo de control, pero que resultan esenciales

para el éxito del Proyecto. Si bien la gerencia del proyecto tiene el control sobre los

recursos o insumos, las actividades y la obtención de productos, ello no es suficiente para

el logro de los efectos (objetivos y metas) e impacto (finalidad última) del proyecto. Estas

últimas cuestiones, suelen depender en gran parte de factores externos más que de los

productos generados en el proyecto. Dicho en otras palabras, estos factores están fuera

del control del proyecto, pero deben producirse para que el proyecto tenga éxito y logre el

efecto e impacto propuesto. Por ello es necesario que en el diseño del proyecto se

especifiquen claramente cuáles son esos factores externos de los que depende

significativaqmente el éxito del proyecto.

Un buen diseño del proyecto no deberá incluir factores externos poco realistas (el

proyecto sería inviable), ni tampoco elementos que puedan ser aclarados en la fase de

diseño. Podrán referirse "a decisiones de política, mecanismos de coordinación interna

del gobierno o de organismos externos, insumos y productos de otros proyectos y

programas, insumos materiales y financieros para actividades consecutivas, etc." Por otra

parte “la identificación de estos elementos que no forman parte del diseño del proyecto

puede clarificar al proyecto y mejorar su probabilidad de éxito, señalando la necesidad de

estos requisitos externos y su coordinación para lograr los efectos e impacto del proyecto.

Este procedimiento reduce también la incertidumbre en que opera el proyecto y establece

los límites de la responsabilidad gerencial"6.

De ordinario, estos factores juegan un papel muy importante en las relaciones

causales de los distintos niveles del proyecto. Por ejemplo, si se obtienen los productos se

podrán lograr las metas y objetivos, pero ese logro no depende sólo de la obtención de los

productos. Siguendo con el caso que tomamos para ejemplificar esta guía: los productos

son “400 maestros formados como educadores de adultos “ el efecto u objetivo es mejorar

para desarrollar el servicio. Es decir, la meta de aumentar en un 50% el servicio de

educación de adultos se puede lograr si existen los maestros necesarios formados

(productos) y si el gobierno de la región X los contrata en el plazo establecido para el

servicio de educación de adultos (factor externo condicionante para pasar del nivel de

productos al nivel de metas y objetivos). Y si seguimos con este ejemplo, suponiendo que

este factor se ha dado y se ha logrado contratar a los maestros (efecto u objetivo), ello

no es suficiente para que se logre el impacto o finalidad (disminuir el analfabetismo). Hay

un factor externo que condiciona el objetivo logrado y es la buena predisposición de la

gente para participar en el programa de educación de adultos. Si ese factor externo se da,

entonces se podrá pasar del nivel de efectos (objetivo) al nivel de impacto (finalidad

última).

Para determinar correctamente estos factores externos condicionantes del proyecto

o pre-requisito para el logro de efectos e impactos , es necesario que sean

● realistas y bien fundamentados, ya que de lo contrario el proyecto sería poco

viable. Además, es preciso que no solamente se expongan los factores, sino que

se muestren e indiquen las razones de por qué tiene posibilidades de acontecer ( si

no tiene bastantes posibilidades de ocurrir, se estará proponiendo un proyecto en el

aire).

● precisos, esto es: que se expresen en términos concretos y no como expresión de

buenos propósitos. Dicho en otras palabras, habrá que indicar con exactitud en

base a qué fuente se determina el factor. Hay que huir de formulas vagas tales

como "según datos disponibles", etc.

● completos, lo que implica señalar todos los factores externos que condicionan el

éxito del proyecto a todos los niveles (impacto, efectos, productos, actividades,

etc.). En cualquier caso, nunca deben señalarse factores que conciernan a las

partes implicadas en el proyecto (ya sea en cuanto a insumos, obligaciones, etc.)

ya que ello no queda fuera del control del proyecto.

Por último, mencionar que puede resultar sumamente útil presentar un cuadro

sintético de los distintos niveles de resultados que se esperan obtener, junto con los

indicadores de cada uno de ellos y los factores externos que condicionan el paso o salto

de un nivel a otro. Si tomamos el ejemplo con que ilustramos esta guía, dicho cuadro

quedaría del siguente modo:

El objetivo de este cuadro, que es presentar sintéticamente la relación entre fines,

medios y condiciones, puede lograrse de una manera más completa, elaborando lo que

se denomina "matriz del marco lógico" del proyecto. Este instrumento puede utilizarse

para probar, además, la coherencia del diseño del proyecto (una presentación más

detallada de este instrumento, se indica en el anexo 4).

Bibliografía citada

1. ILPESGuía para la elaboración de proyectos. (mimeo), Santiago, 1966

2. FAO Pautas para la elaboración de proyectos de cooperación técnica. (mimeo),

Roma, 1984

3. idem.

4. Idem.

5. Idem.

6. Idem.

A continuación presentamos un esquema general a modo de síntesis, de la guía

para diseñar proyectos, junto con un diagrama donde se puede apreciar la interrelación

entre los distintos componentes del proyecto en función del flujo de causalidad.

Anexo 1

GUÍA PARA DIAGRAMAR ACTIVIDADES

No siempre la exigencia del trabajo demanda elaborar un proyecto. Sin embargo, siempre es

necesario programar actividades. Esto puede hacerse de maneras muy variadas, pero en general, es

conveniente utilizar "guías" que permitan ordenar y articular coherentemente las diferentes fases del trabajo

a los efectos de su ejecución.

Aquí proponemos una guía que puede prestar algún servicio en este sentido y que, además, puede

adaptarse a cualquier tipo de programación de carácter social o cultural.

No hay mucho que explicar acerca del uso de esta guía, porque cada columna indica lo que hay que

hacer y el conjunto de ellas (consideradas de izquierda a derecha) explican su secuencia lógica. Una

recomendación práctica nos parece oportuna: habida cuenta de los ajustes que se deben ir haciendo

mientras se elabora (es decir, mientras se va llenando la guía-cuadro), es recomendable que se haga el

trabajo utilizando un lápiz, de tal manera que se pueda borrar y reformular con facilidad. Posteriormente,

mientras se desarrolla el proyecto, habrá que seguir haciendo nuevos reajustes.

Anexo 2

EL DIAGRAMA DE GANTT O CRONOGRAMA DE AVANCE

Explicamos a continuación el modo de confección del cronograma de avance o diagrama Gantt, por

ser el más sencillo y fácil dé comprender de todos los métodos gráficos de programación y control.

Consiste en una matriz de doble entrada, en la que se anotan, en las líneas, las distintas actividades

que componen un proyecto y en las columnas, el tiempo durante el cual se desarrollarán esas actividades.

Una barra horizontal frente a cada actividad representa el período de duración de la misma. La longitud de

la barra indica las unidades de tiempo, señalando la fecha de inicio y la fecha de terminación de la actividad.

Proceso que se sigue para la confección del gráfico Gantt

1º. Listado y ordenamiento de actividades

Este primer paso consiste en establecer la lista de actividades ordenadas, según han de ser

ejecutadas o realizadas. Se ha de prever una secuencia con el máximo de lógica posible, partiendo de la

actividad más inmediata o inicial, o sea, que antes de ella no hay otra, y terminando con aquella más allá de

la cual no existe otra y que, por tanto, llamamos actividad final. Entre la actividad inicial y la actividad final

hay que indicar todas las actividades a realizar estableciendo la relación de precedencia que hay entre ellas.

2°. Construcción de barras. Estimación del tiempo de duración de cada actividad

A continuación hay que estimar el período de tiempo que lleva cada actividad para su realización.

Como la duración de actividades y recursos están estrechamente ligados, para la estimación del tiempo, hay

que tener presente la real disponibilidad de recursos, tanto humanos como técnicos, materiales y

financieros, de modo que exista una razonable posibilidad de desarrollar la actividad en el tiempo previsto.

En este tipo de gráfico no se puede reflejar la incertidumbre de terminación de una actividad, hay que hacer

un cálculo que vaya entre "lo más pronto posible" y "lo más tarde posible".

3º. Confección del gráfico

El tercer paso es la elboración gráfica teniendo presente el calendario operativo que se ha

confeccionado en el paso anterior. La tarea principal es la construcción de barras horizontales cuya longitud

representa cada actividad indicada en unidades de tiempo. Por un convencionalismo aceptado

universalmente, a cada mes se le atribuyen 4 semanas. La mínima unidad de tiempo en este tipo de gráfico

es la semana.

A continuación mostramos un ejemplo hipotético de diagrama Gantt, utilizado para calendarizar los

primeros 16 meses de trabajo, en un proyecto de construcción de viviendas por el sistema de ayuda mutua:

ANEXO 1

ANEXO 2

ANEXO 3

METODO DE PROGRAMACION A B C (ANALYSIS BAR CHARTING)

Como ya señalamos en el texto, para planificar y controlar un proyecto se han elaborado muchos

métodos de redes. Estos métodos, a medida que se fueron desarrollando, se hicieron más complejos, hasta

el punto que,muchos de ellos sólo podían elaborarse e interpretarse por un especialista.

El método ABC, tiene por objetivo asegurar que el trabajo se realice de manera correcta y en el

tiempo debido u oportuno, pero tratando de evitar las complicaciones innecesarias que tienen otros sistemas

o métodos de redes. Su diseño se basa en la necesidad de ser utilizado en cualquier proyecto, oficina o

departamento.

Esta planificación del trabajo consiste en elaborar un calendario de actividades y tareas, que asigna

a cada una de ellas una fecha de comienzo y una término. Asegurando paralela y simultáneamente los

medios necesarios para hacer que cada actividad esté realizada cuando sea oportuno. Para lograr este

objetivo, el ABC se desarrolla en una serie de pasos:

● Lógica de secuencias. Se trata de ordenar correctamente las actividades que comprende el

proyecto (tarea a realizar que tiene un comienzo y un fin, durante la cual la actividad ocurre una sola

vez). En esta fase no se tienen en cuenta ni la duración, nI los recursos (esto se hará después). Con

estos datos se construye una red.

● Duración de las actividades. Se estima la duración de cada una de las actividades y se inserta

esta información en la representación de cada actividad.

● Ruta crítica y holguras. Hay que determinar fechas de comienzo y de término de cada una de las

actividades críticas. La determinación de holguras se realiza respondiendo a cuestiones como las

siguientes: ¿cuál es la fecha más temprana en que una actividad debe comenzar?,

¿cuál es la fecha más tardía en que la actividad puede comenzar?,

¿cuál es la fecha más temprana en que la actividad puede terminar?,

¿cuál es la fecha más tardía en que la actividad puede terminar?.

● Programación. Los recursos se estudian en detalle. Con esa información y toda la precedente, se

toman las decisiones sobre las fechas de comienzo y finalización de actividades más críticas, y se

fija el cronograma (calendario de ejecuciones).

ANEXO 4

MATRIZ DEL MARCO LÓGICO (Extractado del documento de la FAO: Pautes para la evaluación de

proyectos de cooperación técnica y adaptado por los autores.)

La matriz del marco lógico es el instrumento más apropiado para el análisis "medios-fines".

Originalmente se ideó para la AID (Agencia Internacional de Desarrollo), y su empleo está actualmente muy

extendido, inclusive en todo el sistema de las Naciones Unidas.

Esta matriz del marco lógico ofrece una estructura que permite a los encargados de la planificación

y de la evaluación de proyectos, especificar con claridad y precisión los distintos componentes del proyecto

y las vinculaciones que existen entre ellos. Ahora bien, el marco lógico no es un conjunto integrado de

procedimientos, ni una norma de evaluación. Desde el punto de vista de la programación y desde el punto

de vista técnico es neutro y no indica cuáles son los medios más eficaces para lograr el objetivo a largo

plazo o finalidad del proyecto. Como decíamos en el texto, la matriz del marco lógico es, fundamentalmente

un instrumento que puede utilizarse para probar la coherencia del diseño del proyecto.

El marco lógico consta de una matriz, en la que las columnas (lógica vertical) representan los

niveles de los objetivos del proyecto y los medios que se necesitan para lograrlos. Las filas (lógica

horizontal) indican cómo pueden verificarse las realizaciones.

Con el uso continuado de esta matriz y el paso del tiempo, se le han introducido modificaciones.

Aquí se ofrece la versión de la OIT (Organización Internacional del Trabajo) porque es más sencilla que la

versión original y porque subraya los componentes más importantes del marco lógico, dejando de lado otros

menos esenciales. En el gráfico adjunto figura el marco, junto con las preguntas que deben contestarse para

completar cada una de las casillas.

La lógica vertical, se basa en el principio de causalidad, en una relación "medios-fines". En otras

palabras, las vinculaciones pueden expresarse en términos condicionales, con la conjunción "si"... a la que

sigue la relación. Es decir: si se aportan insumos pueden realizarse actividades; si se realizan actividades se

obtendrán productos; si se generan productos se alcanzará la meta y el objetivo propuesto; si se alcanza el

objetivo se logrará el impacto, a condición de que se produzcan los acontecimientos complementarios

(factores externos).

Otro punto importante que es preciso tener presente es que, a todos los niveles, con excepción del

que va del objetivo (efectos) a fines (impacto), la etapa inferior debe ser necesaria y suficiente para alcanzar

la etapa superior. Por ejemplo: el suministro de los insumos o recursos indicados debe ser necesario y

suficiente para que se realicen las actividades; la realización de las actividades es necesaria y suficiente

para que se generen los productos; la obtención de los productos y el acontecimiento del (o de los)

factor(es) externos(s) es necesario y suficiente para lograr las metas y objetivos propuestos; el logro de los

efectos y el acontecimiento del factor externo es necesario y suficiente para lograr el impacto del proyecto.

ANEXO 5

CRITERIOS PARA EVALUAR, PRIORIZAR Y SELECCIONAR PROYECTOS

Cuando hablamos de evaluación de proyectos en la fase de diseño, estamos haciendo

referencia a una clase de evaluación: la evaluación ex-ante. Esta modalidad como su denominación

misma indica, se efectúa antes de la ejecución del proyecto, y tiene por objetivo investigar el diseño

del proyecto, su coherencia interna, su grado de adaptabilidad al contexto, etc.( Se puede ampliar

información sobre este tema en Evaluación de programas de trabajo social, de Ezequiel Ander-Egg, Humanitas, Buenos Aires, 1989.)

No vamos a mencionar aquí todo lo relativo a la evaluación de proyectos, ya que esto sería

apartarnos bastante del tema que nos ocupa. Sin embargo, no queremos terminar esta guía, sin antes

indicar algunos criterios que conviene tener en cuenta a la hora de evaluar proyectos, y de cara a su

fundamentación posterior. Además, la realización de la evaluación ex-ante, en sus diversas formas, nos

permite ajustar con mayor precisión la matriz del marco lógico, y efectuar las correcciones oportunas en el

diseño del proyecto.

Generalmente, la evaluación del diseño del proyecto debe realizarse por más de un sistema, o

utilizando más de un procedimiento, ya que al no tratarse de proyectos económicos, la evaluación se hace

más compleja y requiere de criterios específicos. Algunos de estos criterios específicos pueden ser los

siguentes:

Análisis de costo-beneficio

Este procedimiento es fundamental cuando se trata de proyectos productivos (granja, taller

artesanal, cooperativa, etc.). Consiste en analizar en cada momento o fase del proyecto (y luego en su

conjunto) el nivel de costos y de beneficios, comparando uno y otro a los efectos de determinar la

oportunidad económica y de rentabilidad del proyecto.

Este tipo de análisis que podríamos graficar de la siguente forma,

B1 B2 B3 B4 ................... Bn

Momento cero (MO) M1 ............ M2 ............. M3 ................ M4 ................... Mn

Inversión inicial C1 C2 C3 C4 ................... Cn

se complica cuando se trata de evaluar proyectos sociales o culturales, cuyos rendimientos no pueden ser

medidos muchas veces, en términos económicos. En estos casos, una adaptación de la fórmula podría ser

la siguente:

fórmula simple: Beneficios

inversión + costos

fórmula adaptada: nversión + costos de funcionamiento

nº de beneficiarios

Así por ejemplo, si existen 4 proyectos alternativos, y de acuerdo a la fórmula nos encontramos que los

proyectos son:

proyecto A = I + CF = 100 = 2

Nº benef. 50

proyecto B = 3 (el proyecto de B es más rentable que A porque cuesta nenos por beneficiario)

Supongamos que A es un proyecto de salud, y sale a 4

que B es un proyecto de educación, y sale a 3

que C es de recreación, y sale a 1

que D es para tercera edad, y sale a 2,

Entonces, desde el punto de vista de la rentabilidad:

C es mejor que D,

D es mejor que B, y

B es mejor que A.

Esta clase de análisis, nos permite ir evaluando la rentabilidad de los proyectos, aún cuando no

generen beneficios económicos. Sin embargo, el hecho de que la evaluación deba realizarse siempre en

función de los objetivos estratégicos [E = f (0E) ], y que la mayoría de los proyectos sociales y culturales

tengan costos y beneficios no económicos, hace necesario en algunas oportundiades, emplear fórmulas

más complejas, tales como:

beneficio económico + beneficios no económicos

_______________________________________

costos económicos + costos no económicos

De esta fórmula se desprenden otras que quizás puedan ser más útiles según la índole del

proyecto:

ventajas

_______ = (Cost/benefit analysis)

desventajas

eficiencia

________ = (cost/efectiveness analysis)

costes

En cualquier caso, el problema es simple cuando lo cualitativo (que siempre existe) sólo "matiza" lo

cuantitativo. El problema se hace más complejo a la hora de evaluar, cuando lo cualitativo excede a lo

cuantitativo.

Balance social

Además del análisis de costo-beneficio, o de costo-oportunidad, en el caso de proyectos de tipo

social, suele ser conveniente realizar también el denominado "balance social". Este procedimiento para

evaluar la relación medios-fines y su nivel de cumplimiento, puede emplearse en todo tipo de proyectos

(empresas, organizaciones no competitivas, organizaciones no lucrativas, etc.). En el caso de proyectos de

bienestar social y de animación, realizar el balance social comporta:

● definir los actores sociales (interesados)

● definir sus exigencias sociales

● determinar los indicadores sociales que corresponden a ellas

● medir el grado de cumplimiento (antes, durante y después)

Estos componentes básicos de lo que podríamos llamar auditoría social (social audit), pueden ser

muy útiles en la evaluación previa del proyecto. Sin embargo, este instrumento de evaluación ex-ante, tiene

una dificultad que es preciso resolver para su buena utilización: se trata de los conflictos que pueden

generar las exigencias contrapuestas de los diversos interesados. Por ejemplo, en un proyecto o servicio de

tipo social como puede ser una resicencia de ancianos, los interesados son varios: los usuarios atendidos,

los usuarios en lista de espera, el personal que atiende la residencia (de todos los niveles), las asociaciones

ciudadanas de tercera edad existentes en la comunidad, los competidores (otras residencias existentes en

la comunidad y que dependen de otra organización distinta a la que nos ocupa), los proveedores del centro,

los poderes públicos, los medios de comunicación social, las familias de los ancianos, la comunidad local

del área de influencia de la residencia.

Es obvio que, en este ejemplo, los fines o exigencias de cada clase de interesados (o actores

sociales) son muy distintos, y pueden entrar en conflicto entre sí, y entre ellos y los fines de los

responsables de tomar las decisiones. En estos casos, hay que ponderar a los interesados en función de

criterios políticos y técnicos. Para decirlo con mayor exactitud, primero hay que jerarquizar los interesados

(lo que es una decisión fundamentalmente política) y en segundo lugar, una vez jerarquizados, hay que

ponderarlos (lo que se puede resolver técnicamente). Para hacer esta ponderación, se utiliza el mismo

sistema que para la ponderación de alternativas en la toma de decisiones que examinamos a continuación.

El método de los sistemas de ponderación

Una vez jerarquizados los fines y objetivos del proyecto, o los diferentes proyectos alternativos que

se pueden ejecutar (esa jerarquización puede ser realizada en función de objetivos estratégicos, de

objetivos políticos, o por razones de rentabilidad económica), es necesario ponderarlos para asegurar una

toma de decisiones o una evaluación coherente de los mismos.

Con el sistema de ponderación, se asigna un valor porcentual a cada alternativa, de tal manera que

la suma de todas ellas sea 100. A continuación se determinan las distintas posibilidades de acción en cuanto

a la aplicación de recursos, y se establece el impacto de cada una de dichas alternativas sobre los objetivos

o fines propuestos. Por último, se confecciona la tabla de ponderación que permite hallar la decisión o

alternativa más adecuada en función de las prioridades.

De ahí que todo proyecto, bien elaborado, después de realizada la evaluación ex-ante que ahora

proponemos, culmine con la presentación del plan de acción en situaciones de riesgo. Estas acciones

deberán ser de tres tipos:

● preventivas ( que será conveniente aplicar permanentemente dado que reducirán las posibilidades

de exitencia de riesgos)

● cautelares (aplicables desde el momento en que aparezcan señales de alarma)

● reactivas (que se emplearán cuando se produzca el hecho contingente negativo o la situación de

riesgo y amenaza)